Structura Organizatorica- Holding

Aspecte specifice managementului firmelor de tip holding din România corelate cu îmbunătăţirea gradului de funcţionalitate şi a performanţelor financiare ale acestora

Problema cu care se confruntã în prezent companiile mari din România de tip  holding  este cea a necesitãţii creşterii gradului lor de funcţionalitate şi de adaptabilitate faţã de condiţiile unui mediu economic aflat într-o modificare profundã a mecanismului de funcţionare.

Forma actualã de organizare a  acestor unitãţi pe  funcţiuni cu reglare ierarhicã caracterizatã prin gruparea compartimentelor pe funcţiuni – ca de exemplu:  direcţia  comercialã, direcţia economicã, direcţia de strategie, dezvoltare, direcţia producţie etc. printr-o subordonare strictã pe linie ierarhicã (relaţiile între compartimente efectuându-se numai pe linie ierarhicã) şi centralizarea puternicã a sistemului informaţional – decizional reduce, de regulã, posibilitatea de adaptare în timp util a unitãţilor  la modificãrile mediului exterior.

În acest context apreciem necesitatea adaptãrii în perspectivã a structurilor organizatorice a unitãţilor companiei la cerinţele impuse de economia de piaţã. Astfel, organizarea divizionalã, adoptatã de cea mai mare parte a marilor întreprinderi din ţãrile dezvoltate caracterizatã prin descentralizarea activitãţii pe produse şi zone geografice, prin sporirea responsabilitãţii şi autonomiei în ceea ce priveşte producţia, vânzarea, aprovizionarea, cercetarea şi dezvoltarea poate oferi o şansã, o soluţie de ieşire din criza actualã şi care sã ducã în final la creşterea cifrei de afaceri şi a exportului de produse din unitãţile companiei.

Renunţarea treptatã la utilizarea structurilor piramidale trebuie însoţitã de un proces complex de pregãtire şi perfecţionare a cunoştinţelor profesionale şi de specialitate ale cadrelor de conducere  şi ale tuturor salariaţilor din cadrul unitãţilor companiilor. Pe mãsura reducerii decalajului în nivelul de pregãtire a resurselor umane se va trece la reducerea nivelurilor ierarhice, trecerea spre structuri organizatorice “mai orizontale”, mai modulizate, care se dovedesc capabile într-o mai mare mãsurã sã permitã responsabilizarea unui numãr cât mai mare de salariaţi.

O trãsãturã comunã a acestor structuri organizatorice (bazate pe organizarea divizionalã, matricialã, pe programe, etc.) o reprezintã constituirea în cadrul unitãţilor a unor entitãţi (module, centre de performanţã, centre de cost, grupuri de decizie, unitãţi strategice de afaceri, etc.) având prevãzute atribuţii specifice.

O  concentrare pe afaceri impune abordarea tuturor funcţiunilor – marketing achiziţii, cercetare – dezvoltare, producţie, vânzãri, etc. privind produsul sau afacerea respectivã. Aceastã abordare conferã o viziune de ansamblu asupra afacerii şi flexibilitate constând în reacţii rapide la semnalele pieţei şi poate conduce la o creştere considerabilã a vânzãrilor prin îmbunãtãţirea produselor, înlocuirea lor, etc. pe segmentul de piaţã aferent.

Cu timpul în cadrul modulelor de tip “unitate strategicã de afaceri”, vor fi constituite structuri proprii funcţionale, conducerile funcţionale de la nivelul managerial de vârf rãmânând cu rol de stat major. Aceastã nouã structurã modularã devine deosebit de flexibilã şi orientatã cãtre piaţã şi produs însã nu poate fi aplicatã decât unitãţilor mari formate din mai multe fabrici care de fapt sunt “unitãţi strategice de afaceri” sau centre de profit. În cadrul acestor U.S.A. se constituie submodule sau centre de cost. În cadrul unitãţilor mici monoprodus unitatea însãşi este o U.S.A. sau un  centru de profit în  cadrul cãreia se pot constitui centre de cost. În aceastã idee au fost iniţiate  programe principale pe domenii de afaceri şi  unitãţi  numiţi – coordonatorii de program. Ei pot fi numiţi dintre conducãtorii din cadrul sectorului comercial, concepţie sau producţie pentru respectivul domeniu de afaceri (U.S.A. sau centru de profit) şi vor avea autoritate peste tot personalul care lucreazã pentru domeniul respectiv. Acest personal va avea, în aceastã situaţie, dublã coordonare – funcţionalã şi de afaceri – fapt care nu ar trebui sã creeze probleme, întrucât cele douã subordonãri au caracter diferit, cea funcţionalã este administrativã, iar cea de afaceri este metodologicã.